管理学之领导职能的认识

【www.benqdjg.com--创业案例】

领导职能是指管理者为组织结构中各个职位配备合适的人员。包括: 公务员的选拔、聘任、考评、培训，近年来将人员配备职能扩展为选人、用人、评人、育人、留人等;激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。为使领导工作有成效，管理者要了解个人和组织行为的动态特征、激励员工及进行有效的沟通，只有通过有成效的领导，组织的目标才有可能实现。以下是本站分享的管理学之领导职能的认识,希望能帮助到大家!

　　管理学之领导职能的认识

　　一、领导职能的概述

　　㈠、领导职能的含义

　　1950年美国学者斯托格狄提出，领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。

　　1960年美国管理学者泰瑞提出，领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。

　　美国学者罗伯特等认为，领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达到某种目标的影响力。

　　美国管理学者戴维斯认为，领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。

　　中国南京大学周三多教授等认为，领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

　　中国人名大学杨文士教授等认为，领导工作就是对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程。

　　孔茨、奥唐纳和韦里奇认为，领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。

　　孔茨他们对领导职能的定义叙述体现了三个要点：

　　1、它揭示了领导的本质，即影响力。

　　2、领导不只是一个过程，也是一种艺术。

　　3、这个定义指出了领导的目的，即情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。

　　㈡、领导职能的作用

　　1、指挥作用

　　2、协调作用

　　就是通过创造、设计和保持良好的工作氛围，使下级心情舒畅、精神愉悦，以饱满的热情，全身心地投入工作之中，努力与人合作，愉快地去完成工作任务，实现组织目标。

　　3、激励作用

　　就是将组织目标的实现与满足个人需要统一起来，创造中组织环境使员工加强对组织目标的认同感，从而提高员工接受和执行目标的自觉程度的过程和方式。

　　4、凝聚作用

　　通过领导方式、管理方法和领导艺术，调动下级的工作情绪，使其保持持续的热情和高昂的士气。

　　二、领导者的影响力

　　㈠、领导者影响力的含义

　　所谓影响力，是指一个人在与他人的交往过程中，影响和改变他人心理与行为的能力。

　　领导者的影响力，就是领导者在实施领导的过程中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使其具有实现领导目标要求的能力，简称领导力。

　　㈡、领导者影响力的类型

　　1、权力性影响力

　　是指领导者运用手中的权力，有效地影响和改变他人的心理和行为，使其更符合实现目标的能力。构成权性影响力的要素有以下几方面：

　　⑴、职位因素

　　管理者的职位越高，拥有的职权越大，产生的影响力就越大，下属对他的敬畏感就越甚。

　　⑵、传统因素

　　是指人们用一种有历史沿袭而来的传统观念对待领导者，它使人产生服从感，包括领导者对上级的服从感和领导者要求下属对自己的服从感。

　　【引申】这种传统因素主要是指组织文化传统中对待领导者的一贯看法，包括组织确定领导者的方式和程序，组织对待各级领导者的态度、组织要求成员对待各级领导者的态度等。

　　⑶、资历因素

　　资历是一种历史的产物，是资格与经历的结合体。我们通常听到的“嘴上没毛，办事不牢”正是资历因素的阐释。

　　2、非权力性影响力

　　也称为非强制性影响力或人格影响力，它与领导者的权力无必然联系，是由领导者本人的内在因素和行为方式所决定的，它使人产生敬佩感。它的构成因素主要有：

　　⑴、品格因素

　　即领导者的道德、品质、人格和作风等，反映在领导者的一切言行之中。

　　⑵、能力因素

　　主要指人的工作能力和聪明才智。

　　⑶、知识因素

　　领导者知识水平的高低、知识面的宽窄影响着下属对他的服从感和敬佩感。

　　⑷、感情因素

　　领导者与下属之间建立的感情关系，影响着下属对领导者的亲切感。

　　从权力性影响力和非权力性影响力看，两者有着完全不同的权力基础和作用方式，因而影响方向和效果也迥然不同。权力性影响力表现为领导和服从的关系，被领导者仅在无差别圈内被动地接受影响。所谓无差别圈，即被领导者忍受和服从命令的界限和范围。如果在无差别圈内，下级可以不问原因和价值而服从上级的指令，超出这个界限，指令就会失去效力。例如一位领导者指挥某下属完成一项临时性任务，并且这项任务并不在这位下属分工职责内，往往出现下属拒绝执行命令的情况(如德江南收费站4.10矛盾冲突)。正是被动的服从方式和无差别圈的存在使权力性影响力的效果受到极大限制。非权力性影响力表现为领导者与被领导者的双向沟通过程，被动者以主动自愿的态度接受影响，并自觉内化于个人的思想和行动之中，这就突破了无差别圈的限制，大大扩展了影响的深度和广度。

　　【引申】值得注意的是，非权力性影响力不仅仅适用于领导者对下属的工作中，同样适用于下属对上级的工作中，非权力性影响力在上下级之间是双向存在的。非权力影响力强的下属所提出的意见和建议被上级领导者采纳的几率远远大于非权力影响力弱的下属。非权力影响力是体现一个领导者领导艺术水平高低的最关键领域，没有之一。同时，非权力影响力因为突破了无差别圈的限制，尤其是感情因素的固有局限，从而形成了“有差别”的对待，因此也容易导致领导者与下属之间亲疏之别，诱使某种不公正结果的发生，反过来又降低了领导者在整个员工群体中的非权力性影响力。

　　㈢、提高领导者影响力的途径

　　1、正确认识权力，公正使用权力

　　⑴、正确认识权力的来源。

　　①、法定性权力

　　由个人在组织中的职位决定的，个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。

　　②、奖赏性权力

　　是指个人控制着对方所重视的资源(加薪、晋升、奖金、表扬等)而对其施加影响的能力。

　　③、惩罚性权力

　　是指通过强制性的处罚或剥夺(批评、降薪、降职、撤职、开除、罚款等)而影响他人的能力。

　　④、感召性权力

　　是指由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、学识、作风等引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他的能力。

　　⑤、专长性权力

　　是指因为人在某一领域所持有的专长而影响他人的能力。

　　⑵、正确对待权力的作用。

　　权力是用来实现为实现组织的目标而存在的，不是为了实现领导者个人的利益或与自己有亲密关系的人的利益而存在的。

　　⑶、正确使用权力。

　　2、加强品德修养，端正领导作风。

　　3、拓宽知识领域，提高管理能力。

　　⑴、深入学习与工作有关的业务知识，做到精益求精。

　　⑵、改善知识结构，了解与工作有关的其它知识。

　　4、维护组织成员利益，密切联系组织成员。

　　充分理解下属员工获得更多个人利益的心理，并在顾及组织利益与个人利益上做好协调和平衡。

　　【建议】将领导影响力与之前所学的职位权力、个人权力的知识结合起来。

　　三、领导理论

　　㈠、领导特性理论

　　研究领导者有别于非领导者的个性特点的理论。

　　1、六种特质论

　　由美国学者斯托格狄提出。

　　⑴、五种体貌特征

　　精力、外貌、身高、年龄、体重

　　⑵、两种社会特征

　　社会经济地位、学历

　　⑶、四种智力特征

　　果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力

　　⑷、十六种个性特征

　　适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧。

　　⑸、六种与工作有关的特征

　　责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心

　　⑹、九种社交特征

　　能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧

　　2、十三种特性轮

　　3、十大条件论

　　美国普林斯顿大学教授鲍莫尔提出。

　　⑴、合作精神

　　愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说服和感化。

　　⑵、决策才能

　　能根据客观实际情况而不凭主观想象做出决策，具有高瞻远瞩的能力。

　　⑶、组织能力

　　善于发现下级才智，善于组织人力、物力和财力。

　　⑷、精于授权

　　能把握方向，抓住大事，而把小事分散给下级处理。

　　⑸、善于应变

　　能随机应变，不墨守成规。

　　⑹、勇于负责

　　对组织、组织成员个人、顾客以及整个社会，都有高度的责任心。

　　⑺、敢于创新

　　对新事物、新环境、新技术、新观念，都有敏锐的感受力。

　　⑻、敢担风险

　　有雄心，对组织发展不利的风险敢于担当，能开创新局面。

　　⑼、尊重他人

　　能听取别人的意见，并能汲取合理的意见，不狂妄自大，能器重下级。

　　⑽、品德高尚

　　品德为社会和组织内的人们所敬仰。

　　㈡、领导行为理论

　　研究领导者偏好的行为风格的理论。

　　1、三种极端的领导风格

　　由德裔美国心理学家勒温提出。

　　⑴、专制作风或独裁作风，主要表现为：

　　①、独断专行，从不考虑别人的意见，所有决策都由自己做出;

　　②、主要依靠行政命令、纪律约束让下属服从;

　　③、很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离;

　　④、事先安排好一切工作程序与方法，下属只能照办。

　　⑵、民主作风，主要表现为：

　　①、鼓励下属参与决策，组织的决策是在领导者的激励与协调下经由集体讨论确定的，是领导者与下属共同智慧的结晶;

　　②、下属有相当大的工作自由、较多的工作选择权，有自由发挥、自主创新的空间，而不是由领导者安排好一切;

　　③、在分配工作时尽量照顾到员工的能力、兴趣和爱好;

　　④、在领导工作中主要用个人权力与威信来使下属服从，而不是依靠职位权力与强迫命令;

　　⑤、领导者积极参加群体活动，与下属无心理上的距离。

　　⑶、放任作风，主要表现为：

　　领导者把权力完全给予组织成员或群体，自己对于工作尽量不参与，也不主动干涉，毫无规章制度，工作进行几乎全部依赖组织成员自负其责。

　　根据实证研究，放任自流的领导作风效率最低，只能达到设计目标，而完不成工作目标;专制作风的领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但组织成员没有责任感，情绪消极、士气低落;民主作风的领导工作效率最高，不但完成工作目标，而且组织成员关系融洽，工作积极主动、有创造性。

　　管理学之领导职能的认识

　　管理活动自有人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。生产力的进步和人类管理实践活动的深入推动着管理思想发展，大量的、系统化的管理思想经过整理，形成了能够知道管理实践的管理理论。人类在管理理论的指导喜爱，又进一步促进了生产力的提高，推动着管理升级和管理再造活动的展开。

　　一、管理与管理学定义及理解

　　所谓管理，就是为了有效地实现组织目标，有专门的管理人员利用专门的知识技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导、控制与创新过的程。关于这个概念的定义是经过前人广泛的定义之后给定的一个综合的贯穿管理理论与实践始终的整体意义的概念。

　　管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门很深奥的知识，任何组织都需要管理工作的支持，而且任何管理工作都是在某一特定组织进行并为该组织服务的。

　　二、对管理学一些性质的认识

　　1.“管理是科学性和艺术性的统一”的认识

　　谈到这里，难免不提及到管理是科学性与艺术性的统一这一观点上来。我认为从某种意义上讲，管理的科学性与艺术性反映到实际工作中应该是与理论和实践相对应的。

　　管理的科学性，管理是一门科学，是有大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上，借用许多科学家的理论、知识和方法，它是一套管理理论体系，它为指导管理实践提供了原理，原则、方法和技术。管理源自实践但又高于实践，它是很多理论研究者和实践大师的经验总结，从而使我们后人能够尽快的学会前人栽实践中总结出的经验，这使我们少走很多弯路，省去了很多时间。

　　管理的艺术性，正是这门科学的魅力所在之处。理论应用于实践，能充分体现一个管理者的决策组织领导能力。这种能力将决定一个人是否可以担任管理者，无论他是基层领导，还是高层领导。因为同样的管理理论在不同的管理者手中能起到完全不同的管理效果。这就意味着两个管理者在拥有相同的资源的时候，在达到或者实现组织的目标上的程度不同。

　　管理不仅是一种知识，也是一种实践;不仅是一门科学，也是一门艺术;它是科学性与艺术性的有机统一。

　　2.生产力的进步既推动着人们对管理科学性的把握，但它又让人们发现管理越来越是一门“不精确”的科学

　　时代的变迁往往是由重大技术的突破为其动力支撑的，从人类开始改进耕地种田、制造武器及改进纺织机械开始，技术一直是在不断发展的。从蒸汽机的出现、电的发明、计算机的诞生到今天网络社会的形成，都在不断地促进人们对管理科学性的认识，一方面技术进步的成果作为人们认识管理科学性的工具，使得原本力所不能及的管理问题得到了深刻把握;另一方面，技术进步又使得自然资源和人力资源的结合程度不断提高，人类对与赖以生存的自然界的关系的认识也在发生变化，从怀有“征服自然”的野心开始，后来演变为改造自然，到今天越来越多的人认识到与自然界共生(天人合一)才是真正的归宿。

　　3.管理研究的对象不能局限在对特定组织内的管理职能性的研究视野，应当充分考虑与组织外部环境的关系

　　虽然普遍承认管理是一种社会现象，但很长一个时期以来，人们却往往把管理研究的视野置身于组织这个“黑匣子”，甚至有学者把组织与其外部关系的研究界定为“经营”而非“管理”的研究范围。罗纳德•科斯在其经典之作《企业的性质》中指出，“经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则仅仅意味着对价格变化作出反应，并在其控制之下安排生产要素。

　　三、深化管理学内容体系时可以重点研究的课题

　　1.就研究的基本单位而言，管理学与经济学是不是完全表现为两个截然不同的研究方向。许多学者认为，经济学研究的最小单位是“组织”，研究方向是探讨组织与外部市场环境的关系，而管理学的研究的最大单位是“组织”，其研究方向是探索组织内部的高效运营。一般地说，经济学更关注市场价格，重点研究如何通过市场进行资源配置以实现利润最大化;而管理学更关注组织内部的人，重点研究如何调动和发挥人的积极性、能动性和创造性以实现高效率和高效益。

　　2.全球化背景对管理学研究的影响。这一方面，国内管理学者比国外管理学者研究显得更为狭窄，包括近年来国内出版的管理学教材也并没有以较大篇幅来进行论述，而象斯蒂芬P•罗宾斯、詹姆斯•斯通纳、加雷思•琼斯等学者的最新管理学著作中都特别重视研究全球化对传统管理职能、管理方法、管理模式的深刻影响。21世纪的管理者必须把自己定位于世界公民的位置，而不能只局限于某一特定的国界去考虑如何造就竞争优势。

　　3.信息化时代对管理产生的影响。随着计算机的普及和互联网的广泛应用，传统的时空概念正在发生改变，“地球村”成为一种趋势。虽然不同层次的管理者具有不同的信息需求，但他们都发现，以计算机为基础的信息系统为有效的管理提供了必备的信息。信息时代的到来，业务流程的再造(BPR)、电子商务(EC)已经成为一种被社会广泛采用的管理创新模式，而且，我们还发现，信息化技术的发展对传统的计划模式、组织结构设计、领导方法、控制手段的影响是全方位的。

　　4.文化因素对管理范式的影响。相对于信息技术所产生的“硬性”管理而言，一种“软性”管理因素越来越受到管理学界的注意。组织文化是指在历史发展过程中积淀下来的某种思想观念、价值体系、行为准则和行为范式。这种组织文化可以以一种潜移默化的方式被传授给未来的组织成员，从而成为人们感觉、思考、理解相应问题的模式。沿着组织文化这一线索展开的管理学研究热点包括：文化多元化、管理伦理等。

　　最早进行管理职能划分的是亨利法约尔，后来经过哈罗德孔茨等人的发扬光大，成为现代企业管理理论分析管理工作的主导方法。它将为实现组织预期目标而进行的整个管理过程分解为几个重要的相互关联的职能，然后分别加以研究。从而概括出有关的管理原理作为指导管理实践的准则。但目前人们对管理职能的划分不大一致，我们这里是按照上述管理的定义中提到的五种职能进行划分的。

　　管理学之领导职能的认识

　　一、计划职能

　　企业的计划工作主要包括这样一些内容：

　　(一)企业环境的分析与预测。企业环境既包括企业的内部条件和外部环境。通过对企业内外环境的分析与预测，可以明确自身的优势和劣势，发现所面临的机遇与威胁，总结环境当中的变化规律，从而为制定战略目标和经营决策提供依据。

　　(二)确定实现目标的行动方案。在对企业的内外环境进行预测和分析的基础上，拟订实现目标的各种可行方案，对方案进行技术经济论证和综合评价，选择其中最优的或满意的方案组织实施。同时，要围绕该方案运用先进的技术和方法进行人员、资金、物资、场地、进度等方面的协调和平衡工作。使组织内有限的资源能够发挥最大的效率，经济有效地实现目标。

　　(三)编制行动计划。编制计划也是将目标和方案进行细化的过程。实际上是将所要进行的全部活动在时间上和空间上分解到企业的各个部门和各个环节，落实到每一个单位和个人，同时，要对每一个单位和个人的工作提出考核的标准，以此作为衡量工作绩效的依据。

　　二、组织职能

　　任何企业的经营管理活动的有下运行都必须依托于一定的组织形式。人们通过计划职能确定目标以后，为保证围绕目标的一切活动能圆满完成，必然要将各项活动进行合理的分配，交由合适的人来负责，同时还要明确人们在工作中相互协调的关系和信息传递的渠道，这些都是组织职能要讨论的问题，因此说组织是企业实现其预定目标的重要保证，也是企业管理的重要职能，如何设置一个合适的组织结构，需要运用系统理论和权变理论的观点，综合考虑组织所处的环境、组织所采取的战略、组织规模的大小以及技术对组织结构的影响。常见的组织结构的基本模式有直线一职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构等。每一种模式都有不同的优缺点和各自的适用环境。

　　三、人事职能

　　人事职能是关于企业人力资源管理与开发的职能。人力资源是组织的各项资源当中最具有能动性的一项，而其他资源是被动地参与企业活动，是通过人的使用发挥效用的。人力资源的使用不仅会影响其本身的利用效果，还会影响其他资源的利用程度，因此人事职能在企业管理中越来越引起人们的重视。

　　人事职能是在企业明确了目标，制定了计划之后，在组织结构设计的基础上展开的，主要包括这样一些步骤和内容;

　　(一)工作分析。首先要对每一个工作岗位进行具体的设计和描述.然后对从事该工作的人的知识水平、技术能力、社会经历、个性、人品等提出明确而具体的'要求。

　　(二)制定人力资源计划。在工作分析的基础上，从企业的战略角度出发，预测和分析人力资源的需求和供给情况，尤其是对于专业人才和高级管理人才，更需制定相应的政策和措施，以保证在需要的时间和需要的岗位上能够获得所需要的人才。

　　(三)人员的选聘和安置。企业需要的各类人员，可以通过外部招聘和内部选拔的方式获得，并根据各工作岗位的需要和员工的各自特点，合理地安置他们的工作，以便发挥他们的特长，努力做好工作。

　　(四)员工的绩效考核和薪酬管理。对员工的工作绩效进行考评，可以为企业的奖酬制度提供基础，同时也是决定员工如何培养、能否提升的重要依据。

　　(五)人力资源开发与培训。企业的竞争归根结底还是人才的较量，这一点已经达成共识。因此现代企业越来越重视对人力资源的开发与培训，通过培训和培养，开发员工的潜能，以支持企业目标的更好实现。同时，培训也是对员工的一种激励，可以促进员工更忠于企业，更好地为企业服务。

　　四、控制职能

　　控制职能是指为了确保组织的目标及计划能够实现，各级主管人员根据由计划确定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时分析原因，进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生;或者，根据企业内外环境的变化和发展的需要，在计划执行过程中，对原计划进行修订和调整。也就是说，控制的结果可能有两种;一种是纠正实际工作与原有计划和标准的偏差，另一种是纠正企业已经确定的目标及计划与变化了的内外部环境的偏差。

本文来源：https://www.benqdjg.com/chuangyeziliao/37427/