华为跨国公司战略分析范文(精选3篇)

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分析英文：Analysis是将事物或物体从整体分解成不同的部分或属性。虽然&ldquo分析&rdquo作为一个正式的概念，它是近几年才逐渐建立起来的。自亚里士多德公元前384-322年以来，这项技术已应用于数学、逻辑学和其他领域。 以下是为大家整理的关于华为跨国公司战略分析的文章3篇 ,欢迎品鉴！

【篇一】华为跨国公司战略分析

　　一、华为公司的具体情况介绍

　　华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要经营范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

　　二、华为企业国际市场情况

　　华为各类产品已经进入70多个国家和地区，包括美国、德国、西班牙、法国、英国、荷兰、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。

　　根据Gartner最新的Q2和Q3的统计数据，华为存储全球发货套数及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球销售收入超越Oracle，排名第8。这两个名次比之前Q1的名次均提升了一位。根据TBR数据，华为在国际市场的收入增长率已经连续五个季度全球第一。在国际市场的高增长得益于依赖产品性能不断取得客户的信任。2013年第四季度，华为突破日本市场，并在意大利、德国等高端市场屡获订单。华为存储凭借创新的融合方案、领先的架构设计及优异的产品性能，独家中标全球顶级运营商Vodafone，产品功能、性能和管理页面等都受到了Vodafone的认可。

　　三、市场竞争对手分析

　　华为的主要竞争对手是Cisco。由于进入国内市场早，产品和品牌影响力大，Cisco已经把国内绝大多数的网络渠道商纳入自己的体系。从CPW电脑商500强的排名来看，Cisco的四家分销总代理中，神州数码、佳杰科技、英迈中国分列分销商100强的前三名;晓通网络名列第九，但也是国内最大的专业网络产品分销商。经过几年的努力，华为也吸引了一些有实力的分销商进入其渠道队伍。四家高级分销商中，威达与和光分列CPW分销商100强的第四和第五，而另外两家则排在40名开外的位置。华为在建设自己渠道队伍的初期，采用了“农村包围城市”的做法，着重从区域突破，建立区域分销商和集成商的队伍。这种做法已经取得了一定的成功，它帮助华为很快在网络市场立足，并向包括Cisco在内的竞争对手发起了冲击。然而，随着市场定位的提升，华为面临着渠道资源(尤其是强势系统集成商资源)不足的瓶颈，而这个瓶颈必须得突破。

　　四、华为手机进入印度市场的分析与策划

　　印度位于亚洲南部，是南亚次大陆最大的国家，与孟加拉国、中国、不丹、尼泊尔和巴基斯坦等国家接壤。作为最悠久的文明古国之一，印度具有绚丽的多样性和丰富的文化遗产和旅游资源。印度的市场大，具有较大的发展空间;政治相对稳定;经济增长前景良好;地理位置优越;印度的软件开发具有良好的基础，印度的信息技术中心班加罗尔有“印度硅谷”的美誉。

　　华为在印度设立研发中心，一方面可以运用当地优秀的软件开发实力节约开发成本，另一方面，可以通过研发符合印度消费者需求的产品，开拓印度市场。

　　2011年，印度是华为的五大市场之一，其收益占到华为2011年总营收的10%。2011年，华为以24%的份额引领印度机顶盒市场，领先于pace和思科。前者为印度第二大机顶盒供应商。2012年至2013年度，印度市场消费设备销售额达到5亿美元，与去年的4亿美元相比增长25%。

　　我个人认为华为在印度发展的会更好，印度全国有人口12.1亿，居世界第二位。人口结构年轻化，使得未来消费能力得到持续提升。印度的劳动力充足且相对低廉。华为在印度投资可以避免在一些发达国家遇到的贸易壁垒问题。

　　五、企业跨国经营时需要重点关心哪些问题

　　1、注重文化融合所谓“文化融合”，即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交’的跨文化优势。它要求跨国企业创造一种开放式、包容性的文化环境，在此基础上跨国公司的经营管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。

　　2、产权制度不明晰目前我国境外企业的管理方式主要实行的是承包经营制度。这本身是在当前我国对外投资管理经验相对缺乏，管理机制不完善情况下的权宜之计。但问题是这种承包性制度往往建立于并不明晰的产权制度之上，在产权、制度和体制方面的深层次的改革远未到位。

　　3、政府各部门协调不力

　　我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准,各管一段,互相协调不力,项目审批程序复杂,职能交叉,导致效率降低,各部门、各级别的层层审批加大了项目的成本,没有有效的审批和管理制度,以致常常出现政令不一,企业无所适从,从而影响了企业海外发展的积极性。

　　4、加强对知识产权的保护

　　对于我国的企业来说没有自主知识产权,就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发,往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心,已成为部分企业获得成功的途径。

　　5、加快培养跨国经营所需的专门人才

　　我国发展跨国经营的关键是人才,培养一批熟悉国际惯例和市场环境,又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语,又懂法律;既善于管理,又通晓财务的高素质复合型人才,担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度,改革现行任期轮换制,对海外企业主要负责人的任期,应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。

【篇二】华为跨国公司战略分析

　　摘要：作为全球第二大电信基站设备供应商，华为凭借自己独特的战略资源，在竞争激烈的电信行业中，坚持以客户为导向，采取“研发国际化”战略推动技术创新发展，将市场扩展向欧美核心市场。本文着重分析华为采取的成功战略思想，希望为其他企业提供借鉴。 

　　关键词：华为；企业竞争；自主创新；国际化战略 

　　华为是家总部位于中国广东省深圳市的以生产销售电信设备为主的科技专业电信运营商，于1988年成立，为全球的客户提供网络设备、服务、解决方案，现已成为成功进入全球电信市场的中国高科技企业，同时也是我国电信市场的最为主要的供应商。至2007年，华为员工人数已上升到7万人，营业收入已达1000亿。全球有500强运营商，其中就有31家选取华为为其合作伙伴。目前，华为集团的产品、解决方案已在一百多个国家得到了普及与应用，在2011年11月公布的中国民营500强企业榜单中，华为集团名列前茅。由此可见，华为已跻身于全球设备制造厂商的“第一阵营”。华为什么发展如此快速，其中隐含的原因值得我们进行深入的研究和探讨。 

　　一、华为面临的竞争环境 

　　电信设备制造行业，一直被认为是竞争异常激烈的行业。但是电信设备制造业需运用雄厚的资金、先进的技术、科学的创新力以及国家政策的支持，新的企业竞争者由于以上一种或几种因素的限制，进入市场的机会较小，对华为公司的威胁较小。华为在的电信设备业，有中兴、诺西和爱立信以及摩托罗拉这几类国际大头的影响，拥有的战略资源异常少，所面临的环境竞争是异常激烈的。 

　　华为在电信行业中位居全球第二，仅比爱立信略逊一筹。这个位置，不论是位居其前的爱立信还是位居其后的诺西、摩托罗拉，甚至中兴都会拼劲全部力量，运用各式各样的有利资源去进击华为。现在的欧美市场中，因为华为不是上市公司，所以说存在着的现有竞争者威胁还是相当大的。好在华为有着价格的优惠、技术的创新以及客户服务的良好等方面的相对优势，使华为有相应的实力和精力进行主动反击还有进一步的主动出击，从国外著名的大企业口中夺回了庞大的中国市场过50%的份额。自此，华为这个国内通信设备制造集团在激烈的国内外竞争中快速发展并壮大起来。 

　　二、华为的战略资源 

　　第一，重整流程层面。华为集团把市场管理、主要产品研发、集成供应链和客商关系管理为重点流程，加之以财务、人力资源等改革项目，全面开展集团业务流程重整，引入业界已实践出的最佳运作方式，建立了支持这种运作的完整的网络架构。聘用FHG协助立体仓库、自动仓库、生产线布局等生产工艺体系的设置，减少了物料转移速率，缩短了生产周期，提升了整个生产的效率和质量。 

　　第二，管理财务层面。2007年，华为开始启动集成财务服务项目，到现在该项目已经涉及到全球华为公司所有的重要财务领域。目前为止，华为已经建立了与集团业务几乎匹配的财务服务和监督监控体系，整合并对此进行了财务管理制度的实施、流程和编码的应用，提升了华为公司的管理营运能力，有助于未来业务的进一步拓展，更有利于与世界高级运营商建立更深入的合作关系。通过与普华永道的合作，不断加速核算、预算、监控与审计流程的改革，完成了终端到终端的疏通，构建了高效率、全球一体化的财务、管理、监控平台，促进了集团业务的提升。直至现在，公司在财务层面已实现了共享，实现了全球一体化的会计科目编码、网上报销，国外机构也设立了相的财务服务机构和监控平台。 

　　第三，管理供应链层面。华为集团坚持建设柔性供应链，取得了快捷、高质量、低成本、有效供货保障的竞争优势。构建扁平型的制造流程结构，进而为市场的供货需求提供了强有力的保障。坚持认真地改革集成组织供应链，坚决把新流程和系统的应用落到实处。运用质量工程技术，不断提升供应链管理水平和客商服务质量，强化和主要商家的合作关系，加强采购绩效。在此基础上，实施了基于业界最佳实践得出的供应商认证程序。 

　　华为重点突出以产品发展路标作为客户需求的导向，以客户的满足需求为核心思想。华为从产品线的改变着手，把公司运营团队和商户常务委员会作为强化市场占有率的带头组织。强化根据市场结构，合理地对商户需求做出理解，正确的把握战略方向。同时，华为通过产品生产团队、投资审查委员会、运行与交付管理团队、销售管理团队间高效的配合运作，保证商户的需求，推动华为整体战略的运作。 

　　商户需求是华为集团快速发展的最初动力，实施全球化经营和以客户为中心的竞争战略，坚持相信为客户提供服务是企业存在的最根本的缘由。提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户提供最优价值。坚持高质量、优服务、低成本的战略方针，优先满足客户要求，进一步提高市场竞争力。这种思想作风为华为提供大广大的市场。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，这些客户同华为共同面对着未来的需求和挑战。 

　　三、华为的持续创新 

　　对于缺少资金和技术经验的国企来说，通过买入海外先进科学技术，结合市场环境并根据企业需求进行相匹配的融合创新，可以说是一种高效率的技术提升策略。华为正是以这种策略实现了自身的高速发展。许多年来，华为在努力发展自主创新技术的基础上，大力开拓国际化产品研发，以实际行动冲破了国外通信设备巨头的垄断和封锁。 

　　华为以“研发国际化”战略推动技术创新发展，改变在中国单一进行研发活动，通过直接建立国外机构、跨国并购或建立国际技术联盟等形式将研发活动扩展到国外。华为一直坚持投入营业额的10%用于研发，重点在海外企业的技术研究上进行一些符合企业需求的实质性改进，主要表现在工程设计层面的技术提高。针对集团缺少的核心技术，通过买入或支付专利许可费的策略，使商品市场实现了国际化，在激烈的竞争环境中争得了上升空间，这比摒弃海外直接技术成果而采取其他实现方式，要节约很多的成本。目前，华为已在德国、瑞典、英国、意大利、俄罗斯和印度等地建立了23个研究所，并开创性地与运营商巨头建立34所联合创新中心。为了在全球市场争取更多的机遇，华为同时实行“搭船出海，全球合资”的方针，积极跻身于国际重要准则的制定，在全球化竞争中渐渐变被动为主动。目前华为已参入到了91个国际标准组织，并在这些标准组织中胜任100多个职位，通过严格认证，已达到主要供应商的标准，取得了欧洲市场的拓展。 

　　四、结论 

　　华为靠着这些战略的实施与自我精神不断走向成功，形成了自己的企业文化和属于适合发展的特色道路，当然这些战略的实施也需与时俱进，应根据企业内部与市场的变化不断有所调整与改进，同时也需借鉴成功企业的发展策略。（作者单位：西安财经学院） 

　　参考文献： 

　　[1]许凌志.华为的企业战略.深圳：海天出版社，2006. 

　　[2]孟鹰.余来文.企业战略：基于动态战略能力的观点.北京：中国经济出版社，2010. 

　　[3]户婧.华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力[J].中国集体经济，2008，（3）. 

　　[4]王伦强.华为公司知识产权战略的启示[J].中外企业家，2011（11）. 

　　[5]刘建丽.华为国际化突围的内部支撑要素剖析[J].中国经贸导刊，2011，（4）. 

　　[6]张阳.周海炜.李明芳.战略管理[M].科学出版社.第五版.2013年. 

【篇三】华为跨国公司战略分析

　　中图分类号：G626文献标识码：A文章编号：1007-0745（2012）05-0050-01

　　摘要：本文简要回顾了华为公司国际化历程，分析了华为国际化的背景，较为详细地探讨了华为国际化战略中内涵的国际市场营销、品牌国际化、研发、管理、人力资源等方面的策略。

　　关键词：华为国际化发展历程背景战略实施分析

　　一、概况

　　华为技术有限公司（以下简称华为）成立于1988年，民营企业，总部位于中国深圳。华为产品和解决方案涵盖移动通信、核心网(IMS，NGN，OTN)、网络(FTTX，XDSL，光网络，路由器和LANSwitch)、电信增值业务(IN，mobiledataservice，BOSS)和终端(UMTS／CDMA/GSM)等领域。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，根据最新的华为2011年财务业绩，华为全年销售收入达2039亿元，同比增长11.7％。净利润达116亿元，华为已经成为全球第二大设备商。其中国内市场实现销售收入人民币65.565百万元，海外市场实现销售收入人民币138.364百万元，华为海外市场收入占销售收入的67.8%，华为技术有限公司的国际化战略取得了丰硕的成果。

　　二、华为的国际化发展历程

　　1.萌芽期(1993一1995)

　　华为想要成为世界一流的设备供应商，就必须实行国际化。早在1993年，华为就在美国硅谷建立芯片研究所。

　　2.开拓期(1996一1999)

　　确立进军国际市场战略，并有少量产品在海外市场实现突破。1998年，华为开始大规模进军海外市场一进入南亚、东南亚、中东、独联体、拉美和南部非洲市场，初步建成市场体系和组织架构。

　　3.突破期(1999一2001)

　　大规模把通信产品输入国际市场，这一时期陆续进入南亚、非洲的多个国家，海外市场实现由“点”到“面”的突破。国际化战略从市场、人才、资本三个方面全方位推进。这一时期为进军欧美高端市场奠定基础。

　　4.成长期(2002一至今)

　　海外市场稳定发展，海外销售迅速增长。不仅巩固在亚非拉多个发展中国家的市场基础，又扩大在发达国家的市场份额和品牌影响力，实现对西欧、北美等市场的全面突破。

　　三、华为国际化战略背景分析

　　1.行业分析：

　　随着通信技术不断的发展和消费者需求日新月异，未来的电信网络应该能承载多种业务，而且宽带化、移动化、IP化成为NGN、3G等先进网络架构的必然，在加上需要与原有网络的兼容和逐步替代，使得下一代网络更要有电信级的高质量和高可靠性来支撑，运营商更需要能够提供全业务解决方案的通讯设备商。

　　2.地区国别市场状况

　　未来几年的大幅增长主要来自于印度、中国、东欧和拉丁美洲等地区市场。这些市场的3G/UMTS发展潜力十分巨大，特别是对于那些固定线路电话和电脑的普及率仍比较低的低人口密度地区更是如此。未来一段时期内，全球电信业的发展主要集中在这几大板块。

　　四、华为国际化战略的实施分析

　　华为的国际化战略的实施，分为以下几个方面:

　　1.国际市场营销策略：

　　1.1.目标市场选择：一是复制国内成功“农村包围城市”策略，首先从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。二是跟随中国外交路线进行跨国营销，在什么地区投放什么力度的人力、物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。

　　1.2.市场进入策略：

　　传统上，中国制造企业国际化的模式包括出口贸易、契约、设立研发中心、成立分公司或子公司等。面对全新的国际市场和自身产品的特点，华为公司制定了不同的市场进入战略。

　　1)直销：直销即华为利用国内派出的销售队伍，采取直接与电信运营商洽谈的模式促成销售。

　　2)建立合资公司。

　　3)与竞争对手合作：弥补在国际市场的渠道营销方面的不足。

　　4)建立独资公司：2004年3月，华为在英国设立了它的首家海外分公司，位于英国东南部的Basingstoke市的华为欧洲地区总部，由此华为迈出了向发达国家进军的重要一步。

　　2.品牌国际化

　　品牌国际化是企业迈向国际市场并实现持续发展的一个挑战，是实现华为真正国际化，成为世界级企业的重要保证。实施品牌国际化，有利于华为通过树立品牌形象来实现规模经济效应，统一营销活动，降低营销成本，提高盈利能力，增强企业影响力，提高客户忠诚度。品牌国际化是一个系统工程，它建立在企业人力资源、研发、市场、服务和资本国际化的基础之上，华为的品牌国际化已得到全球客户的初步认同。

　　3.全球研发策略：

　　为了配合国际化战略的实施，华为也在不断推出产品研发的国际化，华为就是通过海外研发中心取得了众多具有国际先进水平的自主知识产权。华为公司的全球研发战略是通过建立全球研发网络和面向全球的研发体系，从而达到共享研发成果和专科技术，降低研发成本的目的。主要方式包括:与海外跨国公司或东道国研发机构进行合作、在海外建立独立的研发机构和基于技术搜寻的跨国并购等

　　4.国际管理策略

　　作为立志成为国际化企业的华为，在管理与国际接轨方面做了大量工作。从1997年开始，华为就与国际著名管理咨询公司合作，从人力资源改革开始。随后，华为在IBM的帮助下，启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程改造，并聘请德国国家应用研究院(FHG)作为质量管理顾问、普华永道(PWC)作为财务顾问和毕马威(KPMG)为审计顾问，从而建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系，内部管理架构也开始进行了大规模的调整。

　　5.国际人力资源策略

　　在人才国际化方面，华为一直非常注重国际人才的引入，很多在管理、技术和财务方面的专才并陆续引入到华为公司。华为在海外设立的众多分支机构、研究所、合资公司和独资公司，除了部分是华为总部来的外派员工外，还雇佣了大量国外的优秀人才。华为在海外机构人才本地化过程中，并非一味迎合当地文化，而是更注重的是对当地文化”包容“和“引导”。在华为的海外机构，华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班，在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化从开始的不断碰撞到最后在华为企业文化的熏陶下不断融合，在海外公司实施本土化方案。

　　参考文献：

　　[1]《China''sForeignTrade》，2012年02期，《华为研发国际化战略分析》

　　[2]《科技信息(科学教研)》，2007年27期，《华为公司国际化经营环境的分析及对策》

　　[3]《走出华为》，汤圣平

本文来源：https://www.benqdjg.com/shiyongwendang/118868/