部门协作问题及解决建议3篇

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组织的成就是每个人共同努力的结合。——文斯·隆巴迪。以下是本站小编为大家带来的关于部门协作问题及解决建议，以供大家参考!

　　部门协作问题及解决建议1

　　以下是我个人对当前部门和团队需要解决的问题的一些看法。

　　主要从以下4个范畴阐述：团队管理、项目管理、部门协作、团队文化。

　　1、团队管理

　　1)绩效管理：

　　现状：当前绩效评价体系主要基于WIKI上的OKR，周报，以及“大家平时能看得到的个人付出”，到最终领导的意见几个维度。

　　问题：OKR、周报系个人所写，当事人主观色彩较强;“大家平时能看得到的个人付出”，如果不是项目干系团队经由统一的诸如“评审会”去“评”，亦很难客观评估个人或团队贡献;鉴于以上两个维度的问题，最终落实到领导意见，个人觉得在客观准确评价度上也需要有所改善。

　　建议：健全团队绩效评价标准和体系。措施诸如：a.OKR、周报等仅作为个人自我监督及他人监督手段。b.遵循小需求小团队评定、大需求大团队评定成员或团队任务量，贡献量，进度计划等，并体现到项目管理平台(如禅道等)，尽量做到对个人或团队付出安排有依据，执行过程可跟踪，执行结果或效率有量化，评价客观化和个人积极性最大化。

　　2)团队协作：

　　现状：由于人力成本有限、项目众多，各项目团队成员相互抽调配合工作是必然的。高效协调各团队相互抽调配合工作，提高整体产出和人员利用率有待改善。

　　问题：A团队在可评估的范围内可以释放部分人资，B团队已有严重超出项目进度风险，但B团队未主动及时申请支援或被调入支援，导致B团队项目最终导致项目进度滞后，工期推迟。

　　建议：项目负责人应及时反馈项目里程碑状态至项目协调人，项目协调人综合考虑各项目状况，及时协调不同团队的配合工作。

　　2、项目管理

　　1)问题：总体上重技术，轻管理。当然，这个问题是国内中小企业普遍现象。

　　建议：这个问题智者见智仁者见仁，我只能说项目管理真的很重要!

　　2)问题：项目计划不够细致，风控意识要加强。

　　建议：就当前具体环境而言，建议作项目计划或需求评审会时，所有项目干系人都要参与，不能所有也要尽量。产品、开发不可少，项目经理(或拍板人)更不能少，测试能参与更好。不同干系人角色的分析视角互补。另外，风控方面，要预估本次评审内容相关或之外的其他因素，要注意留有一定预备资源(时间、人力等)应付可预见的或突发状况。

　　3)问题：哪些会需要开?什么时候开?哪些问题需要讨论，会议结果应该是什么?

　　建议：需要大家重新讨论下。原则：会议很必要，首先是有效，最好是高效。

　　3、部门协作

　　1)问题：效率太低，跨部门合作通病。

　　建议：本部门内部在项目管理工作中要充分考虑相关风控问题。另外，部门协调人，加油!

　　4、团队文化

　　1)问题：毕竟是技术部门，好像技术人才很多是平时玩的不怎么嗨，聊得不怎么嗨，团建时有时会冷场哦

　　建议：嗨起来啊，都那么意气风发。

　　部门协作问题及解决建议2

　　很多公司存在企业部门协作配合不清，企业部门协作配合重叠的同时还有一部分职能无人承担，各部门、各岗位之间权责不清，相互推诿的现象严重，员工执行力差，整体部门工作效率低下，部门之间的协作配合效率也相对较低。某医药集团人才培训开发中心成立初期也面临这些问题，且相对较为严重，针对企业部门协作配合问题，人力资源专家——华恒智信是如何有效解决的呢?

　　【客户行业】医药行业

　　【问题类型】组织定位与职能描述

　　【客户背景】

　　安森(化名)医药集团公司是一家以药品、生物制品、保健品等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务的大型企业集团，已连续多年位列中国医药商业企业前列。到目前为止，该公司拥有总资产60多亿元，员工5000余人，下属子公司30余家，其直营和加盟的零售连锁药店200余家。该医药集团具备向上下游客户提供需求解决方案及增值服务的能力，并逐渐将技术增值服务延伸到了上下游产业链，形成了独具特色的物流管理、供应链管理、医院管理三大产品线，可以满足客户对技术的高要求。近年来，该医药集团公司发展迅速，业务量逐年增加。

　　人才是企业发展的第一动力，随着企业的迅速发展，其对各类优秀人才的需求也日益强烈。为适应企业发展对人才的需求，该集团公司原有的人力资源部转型为内部人才培训开发中心，其主要定位是为企业提供专业的人才开发与培养，其主要业务包括研发管理、人才评价、培训发展三个模块。但是，经过近两年的运行，该中心仍存在一些管理问题，诸如组织定位不清晰、职责不明确等，基于此，该集团公司邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理问题，提升企业管理水平。

　　【现状问题】

　　该公司成立的人才培训开发中心的战略定位是，通过建立科学化、系统化、标准化的人才开发培训体系，为集团公司人才开发提供培训、技术支持、管理咨询等服务，服务于集团公司的整体战略。该中心下设四个部门，分别为研发管理、人才评价、培训发展及人事管理，分别负责相应模块的工作职责。虽然该中心在成立之初就建立了各岗位的岗位说明书及明确的工作流程，但是，各部门之间仍存在职责不清的问题，并由此引发出一些管理问题。(1)组织工作绩效低下，员工工作积极性差。各部门员工加班工作已成常态，员工也都反映工作量难以承受，甚至有的员工全年无休，员工的工作积极性也每况愈下;(2)各部门开展的职责偏离战略定位，员工也不清楚自己该做什么工作，大多忙于事务性工作，与传统的人事部并无区别，真正的职责往往没有开展，比如研发管理部的主要职责是为集团公司的人才培训开发提供方向性指导，整合协调资源促进管理项目实施等，但实际上该部门员工的工作职责多为组织培训活动等执行性工作;(3)各部门/岗位之间推诿扯皮现象严重，难以追究责任。现有岗位说明书的描述较为模糊，各部门/岗位人员的职责也难以区分，很多工作职责没有明确到底该哪个部门/岗位来承担，比如研发管理部的工作职责之一是“为培训项目的开展实施提供支持”，但是，“支持”的具体事项没有明确约定，这就给各部门/岗位之间的推诿扯皮提供了契机，各部门/岗位人员相互推卸工作职责和工作责任，难以保证该中心各项工作职责的顺利履行，甚至很多时候需要领导出面协调。另一方面，工作质量难以保证，履职过程中出现问题也难以追究责任，在这种情况下，也难怪员工的工作责任心不强了。(4)配合协作效率低下。该中心的工作项大多都涉及跨部门协作配合，或是跟外部其他部门协作配合，但是员工经常反映对方以“不是自身职责”的原因不配合工作，或是不情愿配合，也有员工反映不清楚自己应该找哪个部门或是哪个具体人员来协调配合，工作也难以顺利开展。

　　【解决方案】

　　通过深入的调研分析，华恒智信顾问专家团队提出梳理各部门工作职责、建立工作界面的解决方案：

　　1、 针对各部门、各岗位之间职责不清的问题，梳理各部门、各岗位的工作职责，并明确角色定位。基于该公司对人才培训开发中心的战略定位，明确各部门的战略定位和所承担的工作任务，并基于各部门的战略定位进一步明确部门内各岗位的工作职责，将职责细化到人，形成了各岗位的岗位职责说明书。同时，明确各部门、各岗位的分工，明确责任人，强化责任意识，建立健全责任追究机制，以确保各项工作职责的顺利履行。此外，对具体工作事项的工作流程进行梳理和明确，实现标准化，以进一步提高工作效率。

　　2、 针对协作配合效率低下的问题，在梳理各部门/岗位的工作职责的同时，梳理了工作配合界面。针对该中心的工作特点，从三个层次对工作配合界面进行了梳理，分别是部门与部门之间工作配合界面、岗位与岗位之间的工作配合界面、该中心与公司内其他部门之间的工作配合界面。该中心的工作多为职能性工作，很多工作需要跨部门、跨岗位的配合协作，且由于该中心的定位即是为整个集团提供服务，也有一些工作涉及到该中心与公司其他部门之间的配合协作。基于此，华恒智信顾问团队提出从以上三个层面梳理工作配合界面，对需协作配合的事项、配合双方的角色定位及具体的工作职责、协作配合的直接对接岗位、具体协作配合的工作流程等都进行了梳理，予以明确和规范，这样员工在开展工作时，就能很清楚的知道自己该做什么、该找谁、该怎么做等，可大幅提升协作配合效率，确保工作职责的顺利履行。

　　【华恒智信总结】

　　我国很多企业都不同程度地存在职责不清的问题，各部门、各岗位的人员权责不清，部分职能重叠，也有一部分职能无人承担，工作效率低下，再加上管理制度的不完善，导致很多部门或岗位人员推卸自身应承担的职责，各部门之间相互推诿，员工之间相互埋怨等现象频出，更不用提部门或岗位之间的配合协作了。案例中，该公司的人才培训评价中心处于成立初期，且基本上没有外部类似单位的职责分工模式作为参照，导致部门、岗位之间的职责不清问题尤为严重，各部门、岗位之间的协作配合效率低下。

　　华恒智信顾问专家团队经过分析指出，企业部门协作配合并不能完全解决该中心目前存在的问题，提高各部门、岗位之间的协作配合效率也是解决该企业部门协作配合现存问题的重点之一。因此，华恒智信顾问专家团队在明确各部门、各岗位职责的基础上创新性的提出，从部门与部门之间、岗位与岗位之间、中心与其他部门之间三个层次梳理工作界面的企业部门协作配合解决方案，明确需配合事项、配合双方角色责任及具体职责等事项，大幅提高了协作配合效率。经过一段时间的运行，该中心领导指出各企业部门协作配合的工作达到了“井然有序”的局面，各部门的核心工作职责都得到了明确的落实，中心对整个集团公司的人才服务也提上了一个新的台阶。

　　部门协作问题及解决建议3

　　对项目驱动型组织组而言，组织中部门可分为两类：一类是完成特定任务的、临时性的项目团队，另一类是为项目团队建立机制、提供资源的部门。

　　绝大多数组织都由诸多职能部门组成，这可能会导致独立王国思维：人们倾向于先考虑单个部门的需求、利益和目标，而不是优先考虑组织的整体利益。这种态度往往是有害的。因为对某个部门最优的方案未必对一个组织、项目或客户是最好的。

　　01

　　项目是一个目标集中的组织单元

　　项目管理者面临的挑战是：如何把大家的职能利益观念改变为项目利益为先。从人性角度，每个人都生活在自己世界中，每个人都有自己更关心的事情。市场人员更多从市场分类和市场趋势的角度看问题;工程师从实用性和功能规格视角出发。就项目而言，一个常见的情况是，计划部门强调进度“要快”、财务部门要求“省钱”、质量部门挥舞“质量第一”的大棒、市场部门高举“客户至上”的大旗……你需要识别这些差异，让大家首先从团队最优的看问题。

　　作为项目经理，你的责任是组建一个有集中项目目标、统一想法的组织单元(尽管这往往不像部门那么显性)。

　　项目是临时的，项目结束后团队成员会重新回到各自的职能部门中。不要忽略一个事实：你不是决定他们工资和福利的人。如果你不断强化“服务公司和客户对公司至关重要”的理念，改变大家的观念会变得容易得多……

　　如果大家同意选择或决策的方式，大家会更容易把他们个人的偏好放在一边。如果大家同意“必须提高客户满意度”是最重要评价解决方案好坏的标准，那么即使一个解决方案对他们个人来讲不是最优的，他们也不会反它。

　　运用数据支撑项目的重要决策。如果你有标准化数据，支持那些只关注个人偏好而没有从项目或公司角考虑的方案就变得十分困难。

　　尽力用程序梳理团队面对的问题。需要哪些输入?从哪里获取数据?有哪些步骤?有哪些输出?即使并非直接与团队决定的解决方案有关，如果你想要最后的结果跨越职能观念，鼓励程序思考至关重要。

　　02

　　屁股决定脑袋”的本位主义

　　“局限思考”或“见树不见林”是常见的“系统思考缺乏症”。而产生这些问题的原因，一方面在于组织系统的动态复杂性，另一方面，也与人们缺乏有效进行整体思考的技能不无关系。

　　实际上，本位思考几乎堪称人类思维的天性之一。

　　第一，人的基本需求是生存，而与他们生存最为紧密相关的就是其身处的周边世界。

　　因此，为了维持生存，人的本能是密切地关注自己本位周边的危险信号。离我们比较远的信息，要么不可得或信号微弱，要么没有那么迫切或重要，我们通常并不会优先处理。因此，本位主义、局限思考在某种程度上是人保护自我的本性使然。

　　第二，本位思考也与信息的对称、公开透明存在一定联系，是人的认知系统内一系列过程或要素相互影响和作用的结果。人们获取“本地”信息更加容易，因而对本地的认知更多，逐渐形成强烈的本地信念，从而更加关注本地信息。与此同时，出于获取全局信息的局限性，人们获取不到足够的全局信息，无法建立全局信念，而本地信念的强化削弱了人们对全局信息的关注，使得获取全局信息的能力被削弱。逐渐地，人们形成了牢不可破的局限思考模式。整个过程如下图所示。

　　组织目标常被分解为部门目标，这对于仅需单个部门开展的工作也许并不是问题。项目往往是跨部门的工作，当每个部门都站在自己的角度看待项目时，情况就糟糕了——组织中的各个部门之间存在着利益上的冲突，很多企业的部门出现本位主义，于是，各部门“只扫自家门前雪、不管他人瓦上霜”。挂在大家嘴边的总是“我们部门怎么样”“其他部门怎么样”。

　　项目是互相关联的系统，项目问题绝不可能独立存在。如果每个部门均站在各自的局部利益角度看待问题，即使所有局部目标完成甚至超额完成，也并不能代表项目目标的完成。即使是在形成了整体目标的情况下，片段思考、局限思考的现象仍然会存在，更何况是整体目标时常并不清晰呢?

　　03

　　看待项目的角度不同

　　每个人都生活在自己的世界里。由于受心理、假设、思维方式等因素的限制，人们认识世界是有选择性、有自己所处的立场和角度的。

　　《青蛙与马》是一副有趣的图(见下图)，同一幅图旋转90°后竟看到完全不同的结果[图(b)是图(a)逆时针旋转90°后的结果]。

　　面对事物角度和/或位置不同的主体，会有不同的认知和结论，冲突产生了。

　　由于各个部门的工作内容不同，各部门对项目的看法也不一样，你认为重要的事情，我不一定认为很重要。不同部门的责任人不同，对项目的理解也不一样。

　　男生和女生去民政局做结婚登记，工作人员问：婚前都检查了吗?

　　女生答：都检查过了，他家房子、车子和存折都有。

　　工作人员忙解释：我是问你们去医院检查了吗?

　　女生看了看男生不好意思地说：是个男生，已经检查了。

　　有时候，人们认为已经将一件事情表达得很清楚了，但对方却并没有真正理解，误解让人啼笑皆非。沟通、交流、确认，是项目管理过程中必须重复且需要认真对待的环节。

　　04

　　片段思考和问责制导致的消极文化

　　在办公室的一处角落里，突然出现了一个小火苗。

　　销售部看见了，心想：根据公司相关规定，不归我管，多一事不如少一事，管不好还赖在我头上——继续自己的工作!

　　研发部看见了，心想：根据公司相关规定，不归我管，多一事不如少一事，管不好还赖在我头上——继续自己的工作!

　　质量部看见了，心想：根据公司相关规定，不归我管，多一事不如少一事，管不好还赖在我头上——继续自己的工作!

　　……

　　火苗越烧越大，各部门看不下去了。销售部、研发部、采购部赶紧向老总汇报：办公室着火了。

　　老总一听：什么?谁干的?

　　销售部：我们部门平时工作都很认真，也非常注意卫生，肯定不是我们部门干的。

　　研发部：我们部门平时工作都很认真，也非常注意卫生，肯定不是我们部门干的。

　　质量部：我们部门平时工作都很认真，也非常注意卫生，肯定不是我们部门干的。

　　……

　　老总：都TM在推卸责任!研发部，你们赶紧派人去把火扑灭。

　　当众人赶到现场的时候，一场火灾已难以避免。

　　问题刚刚出现时，只是一个小小的火苗而已，但没有人去处理，大家都只顾自己手头的事，于是小火苗变成了大火灾，小问题酿成了大灾难。片段化思考和日渐盛行的“问责制”导致了消极的组织文化，这正在跨部门项目工作中引发越来越多的困境。

　　05

　　不健全的程序和绩效考核

　　在面临压力时，人往往会选择逃避，这是人性。在一个没有完善考核机制的组织里，高效运转简直是妄想。跨部门规范协作程序的缺乏给项目工作制造了困难，这往往需要有高度责任感和积极性的员工。要求员工是圣人不光是奢望，更是不负责任的。

　　将跨部门的协作程序规范起来刻不容缓，要明确规定谁负责、谁参与、谁监控、谁配合、谁审批，只有责任明确，才能更好地指导相关部门高效工作。

　　缺乏跨部门的考核与激励体系，是影响跨部门团队协作的主要原因。很多国内公司的考核体系都是部门内部的，没有公司级的项目考核体系和跨部门考核体系。缺乏公司层面的统筹规划，这种考核体系形同虚设，在面对跨部门的项目合作时意义不大，甚至还会阻碍项目的正常运转。

　　06

　　沟通不足以解决跨部门协作的问题

　　跨部门协调是企业管理中一个比较复杂的问题，而项目管理团队几乎都涉及跨部门的问题。在这个问题上，很多管理者都会把跨部门协作理解为沟通技巧的问题。当跨部门之间协作不合拍，常认为是相关员工及部门领导在沟通技巧上存在不足，于是，让人力资源部组织沟通技巧培训，如何进行上下级沟通、如何进行跨部门沟通、如何换位思考、如何倾听，等等，不一而足。这种培训，在表面上看似见招拆招，实则没有真正解决问题。沟通技巧确实有利于更好地沟通，但项目的跨部门协作，不是简单的沟通技巧问题，更多是一个组织的系统结构问题。项目出现跨部门协调困难、不畅是因为职责不清、利益不均、考核无序的系统问题。

　　当某一件事情并没有明确责任人时，很多责任心不强的员工会认为：这工作和我关系不大，多一事不如少一事，我还得跑去和别的部门同事进行沟通协调，如果他们配合还好，倘若他们不配合还说我多管闲事，碰一鼻子灰。在这种情况下，员工们对职责不清的工作都退避三舍，能远离则远离，能推托则推托，只要和自己没有直接关系的，就放任工作滞留在一边。

　　在项目职责划分不明确的情况下，大家不愿意作为、不愿意承担责任、担心被人误解，这都会导致跨部门协作困难。

　　可见，跨部门协作问题不是沟通技巧和沟通能力提升能解决的。

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