企业业财融合推进中的问题及对策研究

【www.benqdjg.com--热门推荐】

目前，很多企业已经意识到传统的财务管理模式逐渐不能适应企业的发展，开始探讨全新的业财融合管理模式。业财深度融合能够促进企业业财双方提升管理的精细化，改善企业经营状况，提高经济效益，防范经营风险，助力企业实现战略目标。第一文档网今天为大家精心准备了企业业财融合推进中的问题及对策研究,希望对大家有所帮助!

　　企业业财融合推进中的问题及对策研究

　　一、概念界定

　　業财融合，从字面意思理解，即业务和财务的融合，其实质是一种企业的内部协同管理方式，通过业务和财务的有效结合，使财务由事后反映向事前预测、事中控制转变，以监督企业经济活动的有效性，从而实现企业的价值创造。在业财融合中，一方面，财务人员要了解业务，熟悉企业的经营模式和运行情况，在业务中以财务的视角为业务服务，提出业务增值方案。另一方面，业务人员也要了解财务知识，在业务开展中时刻保有财务风险意识，防范风险的发生。

　　二、业财融合存在问题分析

　　(一)业财融合意识淡薄

　　管理层意识淡薄。大多数企业管理层重业务轻财务，在经营过程中仅关注业务增长，认为只有业务能为企业带来效益，而财务仅仅是记账核算，无价值创造。因为管理层的意识淡薄，导致财务因为地位不受重视，在企业中无话语权，工作被动，更无从谈起业财融合。管理层的这种错误认识忽略了财务的监督职能，影响财务在企业的存在价值，使财务的工作目的偏离企业的战略和经营目标，影响企业最终发展目的。

　　业务、财务人员意识淡薄。一方面，业务和财务对自身的认知有偏差，财务认为自己是监督者，对业务进行监管，忽略了自身服务者的身份，而业务认为自己是被监督者，在开展业务过程中受到财务的各种约束。业务和财务的这种不公平认知均未站在企业整体层面和长期利益来思考问题，仅从自身立场出发，忽略了企业视角下的整体性。在这种情况下进行业财融合，势必会让业务产生要被财务“兼并”的感觉，造成业务的反抗，不愿意接近财务，了解财务，难以实现业财融合。另一方面，二者目标不一致。财务的目标是控制企业的风险，减少成本费用，提高企业效益，而业务的目标就只有一个——业绩增长，在业绩增长的同时势必会导致企业费用的增加，还可能造成应收款项的增多，坏账损失的发生，这与财务的目标相违背，必然造成二者的矛盾，在这种情况下，即使进行业财融合，也会造成业务的消极配合，难以实现业财融合的真正目的。

　　(二)制度不完善

　　任何一项事务的开展都离不开制度的规范，业财融合同样如此。在未进行业财融合前，业务和财务在自己的管理范围内，依据自己的意识制定规范的制度，并要求相关方按制度执行，业务制度和财务制度的制定并未考虑相关方的实际情况，仅从自身角度出发，以至于造成很多事项在执行过程中无法按照制度的规定进行，在审计过程中也出现很多与制度相违背的问题，在这种情况，制度成了一种摆设，虽有但无用。在进行业财融合时，企业虽有业财融合的意识，但还未意识到当下的制度已明显不适用企业现状，仍然沿用以前的制度，未从整体出发制定一套业财融合的相关制度。

　　(三)考核机制缺位

　　企业在对业务和财务进行绩效考核时，均是以业务和财务各自的目标完成情况进行衡量，是将业务和财务两个部门的工作分立来看，并未统一进行考量，这会导致业务和财务在考虑问题时从自身出发，不会从企业的整体来看，不利于业务和财务的融合。一方面，企业对业务人员的考核是基于业务量的增长，而财务则是站在风险控制的角度，业务在面临绩效考核的前提下，只注重“开源增量”，不顾业务量增长带来的成本费用和财务风险的增长，而财务则是以成本费用控制及风险控制为前提，致使业务发展推进缓慢，比如在业务扩大业务量的同时申请业务费用的支出，无疑会遭到财务以费用超预算为由的极力反对，导致二者矛盾的产生，不利于业财融合。另一方面，在当前的管理模式下，对于业务和财务交叉部分的人员的考核未进行明确，其在业财融合推进中发挥的作用无法全面体现，对业财融合的推进难以发挥激励作用。

　　(四)复合型人才缺失

　　基于传统的管理模式，业务和财务还是局限于各自领域范围内的工作。就财务而言，财务人员专业知识和技能扎实，对财务工作的熟悉程度无可厚非，但是缺乏对业务的了解，在脱离业务实际的情况下，难以通过风险管理和财务分析知识精准的为企业管理提供决策依据。就业务而言，业务人员的业务技能扎实，但欠缺一些财务风险意识，在开展业务工作时，可能会因为盲目追求业务量的增长而忽视据此带来的风险，为企业带来不利影响。基于业财融合的前提，既懂财务又懂业务的高素质复合型人才成为业财融合企业的迫切需求，但这也正是当下所缺乏的。

　　三、完善业财融合的对策探讨

　　(一)加强业财融合宣传，提高全员意识

　　一方面，企业在进行业财融合的过程中，要加强对业财融合企业文化的宣传，首先让管理层认可业财融合的价值，提高对财务的重视，把管理模式从以业务为中心转变为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式，加强业务与财务之间的沟通与联系，积极引导业务和财务相互融合，明确业务和财务的工作方向。另一方面，企业在宣传业财融合的过程中，要统一业务和财务人员的目标，统一二者的认知意识，要明确业务和财务二者是共同协作的关系。财务更多的应该是做好服务工作，以企业整体利益为出发点，融入业务，运用自身专业知识在业务开展过程中做好服务，同时业务也要积极配合财务，学习财务知识，在开展业务的同时，时刻保有财务风险意识。

　　(二)完善制度

　　企业在进行业财融合时，不能再沿用以前管理模式下的业务制度和财务制度，而应当根据当下实际情况对业务制度和财务制度进行修改。财务部门在修改财务制度的同时，要深入业务，了解业务开展的实际情况，根据业务部门的实际需求调整财务制度，以更好的服务业务。同样，业务部门在修改业务制度时，也应学习、了解财务知识，把与业务相关的财务知识融入业务制度中，据以规范业务活动，使业务更好的配合财务工作的开展，促进业财融合。 　　(三)优化考核机制

　　首先，绩效考核机制应将业务和财务的考核指标统一，不能割裂业务与财务之间的关系，需要将业务与财务视为一个考核整体，要让业务和财务有抱团(下转第页)(上接第页)意识，这样就会促进业务和财务共同协作，积极融入彼此，促成业财融合。如对业务在要求业务量增长的同时要求压降应收账款的比例，对财务要求保证资金安全的同时，与业务增长同比例提高企业资金收益。其次，在制定考核机制时要做好考核指标的分配，既要关注员工完成本职工作的部分，也要注意员工完成部门之间交叉融合的部分，适当的予以倾斜，以激励员工积极推进业财融合。最后，制定绩效考核机制要做到公平公正，要让每一位员工了解考核的指标及程序，避免掺入主观色彩，客观地反映员工的实际绩效。

　　(四)理论与实际相结合，培养复合型人才

　　在业财融合的管理模式下，单技能人才已不能满足企业的需求，企业迫切渴望既懂业务又懂财务的高素质复合型人才出现。对财务人员而言，不仅要要求财务人员深入一线，从事前、事中、事后全過程跟进业务的开展，了解业务的运作模式和实际情况，同时，还要对财务人员进行综合素质和能力等理论培训，强化业务流程、投资理财及企业管理等方面的知识。对业务人员而言，也要掌握财务方面的知识，提高其财务风险防范和成本管控意识。此外，在开展涉及相关理论知识培训时，可以尝试通过业务部门和财务部门交互培训的方式进行，涉及实际工作可以实行一帮一的方式进行，既可以促进业务人员和财务人员的相互沟通，还可以在实际工作中就具体情况开展相互学习。

　　四、结语

　　在现代企业管理中，业财融合已成为一种发展趋势，企业应主动出击，从企业整体意识、制度、考核机制和人员素质等方面入手，积极开展业财融合，立足企业整体战略，实现业务和财务的内部协同，实现企业价值的增值。

　　企业业财融合推进中的问题及对策研究

　　最近几年，业财融合已成为大势所趋，要求财务要与业务相结合，更好地走进业务、了解业务、服务业务，全面参与到企业的生产经营中，既要做好服务和保障，又要做好监督。这不仅要求企业全体员工增强业财融合的意识，建立统一协调机制，还要求财务人员既要有扎实的财务知识，又要培养全局视野，了解企业的战略规划和整体运作状况，为生产提供有效的专业咨询，为管理层出谋划策。

　　一、企业业财融合存在的问题

　　(一)企业缺乏业财融合环境

　　目前，很多企业的业财融合都还在口头上，未真正地开始实施。究其原因，是缺乏推进的大环境。首先，企业管理者不够重视。管理者可能更看重年度业绩合同的完成情况，重视做关乎眼前利益的事情和与KPI(关键绩效指标)直接相关的事情。其次，非财务人员对财务工作存在误解，排斥财务接近业务，认为财务人员对现场的指导是在“添乱”，嫌财务“碍事”，排斥财务的加入。再次，财务人员对自身的定位也还没彻底转变过来。部分财务人员局限于传统的会计核算范围，认为做好日常的记账工作就好，参与业财融合的主动性、积极性不高。最后，未建立协调机制。既无业财融合相关制度，也未成立相关机构组织;既没有牵头部门组织推进，也没有实施办法可供参考执行，业财融合推进缓慢。

　　(二)财务基础工作有待加强

　　首先，财务信息滞后、失真。日常核算中财务按照月度结账，财务报表不能及时反映生产经营最新结果;生产经营的部分业务如果不涉及付款，有可能信息传递不到财务部门，不能在账务上进行反映;账面上已有的财务数据都是在业务发生后才能体现出来;核算中由于财务人员未了解业务实质或马虎等原因可能造成账务处理错误。以上这些都可能导致财务信息滞后、失真，不能做到对生产经营结果的及时准确反映，甚至可能基于这些提供错误建议，造成管理层决策失误。

　　其次，业务、财务的信息化程度不高。目前，仍有很多企业在信息化方面投入不足，不能实现数据的及时有效传递。也有部分企业虽然投入不菲，却未能实现各系统间的数据集成，导致一项经济业务涉及的不同阶段的数据被分割在各自系统中，数据不能被充分有效利用，降低了企业的整体运营效率。

　　(三)缺乏高素质的复合型财务人员

　　首先，财务人员日常不深入现场，不熟悉生产经营业务，不能满足生产经营业务需要，甚至可能“瞎指挥”，不能帮助解决实际问题。比如，税收筹划或专业的要求未能在业务发生前提出，事情发生后财务再提出要求为时已晚，或导致部分前期的问题在后期整改困难，代价巨大，导致财务人员给业务人员留下不好的印象。

　　其次，财务人员对业务不熟悉，对数据变化不能进行深度挖掘，导致财务分析流于表面，分析不到位，不能提出建设性建议。如商业企业收入的减少是因为售价的降低，但不能解释售价为何降低，不清楚是市场上的什么因素发生了变化，是供大于求还是质量原因，供大于求是因为供给的增加还是需求的减少。存货库存增加是因为产成品同比增加，但不能解释为何库存积压，是销售不利还是生产过多;销售不利是我方产品质量低于竞争对手产品还是销售手段不如竞争对手。

　　(四)未制订业财融合的推进计划

　　大家熟悉了原本清晰的分工模式，而业财融合需要对原有分工重新定义，由于未找到双方业务的结合点，未制订详细的推进计划，导致融合出现问题。在企业文化、规章制度、推进计划不具备，甚至业财双方人员不熟悉、对对方业务不了解的情况下，有些人员过分犹豫，迟迟不能迈开第一步，导致业财融合停留在口头上，进展缓慢。也有些单位或人员操之过急，沟通不到位就急于越界“指挥”，造成矛盾激化。

　　二、加强业财融合的对策建议

　　(一)创建业财融合的企业文化和机制

　　首先，企业领导者必须充分认可，并带头积极推进。业财融合作为跨部门的一项工作，没有领导者的支持很难实现。必须使领导者了解业财融合的重大意义，认识到其对企业管理的影响是长期的，并能与企业的战略目标相匹配。要使领导者不止在思想层面给予足够重视，还要带头积极推进，营造一个良好的业财融合环境。

　　其次，必须加大宣传力度。从各部门实际出发，以工作中常见的沟通不畅、协调不利等导致进展缓慢或出现错误的教训为例，使各部门人员充分树立业财融合的大局意识，形成合力。再次，扭转财务人员对自身的定位，使其认识到改变是不可避免的，树立危机意识，改变懒散作风，积极争取上进。

　　最后，必须建立业财融合的制度流程，成立相关组织。用制度流程规范业财融合中人与人、部门与部门的行为，减少矛盾和交流的不确定性，增加良性互动;依照制度强化考评和问责，减少人为偏差。业财融合可以是有组织地将业务人员和财务人员互相派驻，也可以抽调各业务人员组成专门的组织。总之，要建立积极有效的沟通机制，保证业务部门、财务部门之间能够密切交流。

　　(二)提高企业业财数据质量

　　首先，加强财务基础工作。财务人员每天和大量的数据打交道，这些数据囊括了企业的全部经营活动的整体信息。没有细致严谨的基础工作，就没有真实有效的大数据。因此，企业应加强企业的会计管理、税务管理等基础工作，健全财务风险监控，通过制度建设、流程规范和监督评价，确保财务合规，防范财务风险，不断提高整體财务基础管理水平，为价值管理和业财融合提供基础保障。

　　其次，加强企业的信息化建设。随着业务规模的扩大，各企业必须加大信息化的投入，结合自身实际，建立一套实用、简单、便捷、高效，具有强大兼容性和统筹性的系统。该系统必须能将业务数据、财务数据整合联系起来，使使用者能方便快捷地查看到整条业务链的全部信息，实现数据的实时共享，减少手工操作错误，提高数据的准确性和利用率。在实际应用中，企业还要注意发现该信息系统存在的问题，对其不断完善，并能够随着业务发展及时调整优化，实现信息数据的业财融合。

　　(三)打造复合型的财务团队

　　首先，企业应定期、不定期地组织全面性、系统化的培训、考核，促使财务人员专业化的知识结构得以完善。经常组织业务部门与财务部门之间开展多种形式、多个领域、多方视角的联合研讨会，通过业务人员和财务人员的相互交流来加强联系，增强对彼此业务的了解，发现问题及时交流，共同寻求解决办法。企业还必须使财务人员了解企业的战略规划，学会从企业管理者的角度看问题，关注业务的发展方向，掌握企业整体运作情况，熟悉生产经营全过程，才能为生产经营提出切实可行的专业意见。

　　其次，财务人员必须深入业务前端，同开发、建设人员，同采购、营销人员一同深入业务第一线。只有亲自去从事这些业务，才能从财务的视角找到业务中存在的问题，发掘需要财务支持的环节，并通过与业务人员的充分沟通，提供合理的具有可执行性的建议。比如，税收筹划或专业的要求必须在业务发生前提出，应在项目立项前与经办人对接商议，落实在立项、合同等环节;合同签订时关于税金、发票、付款条款的要求，应在合同起草环节提出，并在项目实施过程中全程盯控，监督是否按计划执行，遇到问题及时对计划进行调整。

　　最后，提升财务分析能力。数据会说话，财务人员要有良好的数据敏感性，在财务大数据的分析中培养捕捉经营管理中的问题、预测风险与挖掘机遇的能力，透过数据，思考业务行为、财务行为与发展战略的关系，及时发现并防范风险。

　　通过以上措施，企业培养既精通财务又熟悉业务，既长于分析又强于管理，更善于沟通的财务精英人才，打造一支复合型财务管理团队。

　　(四)找到业财融合的抓手，逐步推进

　　首先，业财融合是一个互相了解、逐步推进的过程。这就需要企业业财双方梳理各自的业务范围，充分沟通，找到双方业务的衔接处，沿着业务线各自分别向前后延伸，逐步探索、尝试、参与;立足于企业的发展现状，制订适合自身模式的详细参与计划，并用切实的方案落实。随着参与的深度增加，双方才能得到深度融合。

　　其次，找到财务参与业务管理的抓手。财务参与业务并不是要作为业务人员去完成对方的工作，而是要把财务的思维给业务带过去，让业务人员了解、应用财务思维，达到将财务的管理覆盖业务全流程的目的。将财务思维带给业务不能仅仅是简单地强行对业务人员进行财务知识培训，而是要通过对业务的管理向他们灌输财务思维，这就需要一些抓手。如利用全面预算管理，使业务人员了解他们的每一项经济活动对企业各项业绩指标的影响，自觉规范经营行为，共同为实现企业战略目标努力。利用滚动预算体系，普及收入利润与现金流量分别代表的不同含义，促使业务人员对赊销赊购业务多一些思考，在谈判中对合同条款的选择会更慎重。利用对营运资本的管理，普及价值型财务管理理念，在创造价值的基础上强化成本控制，细化费用管理，加强内控管理，做好开源节流;利用对标分析，加强对项目的管理，扩大对标范围，利用精益管理的方法寻找差距，提出改善建议，提升项目管理水平。

　　三、结语

　　当前，各企业在业财融合推进中还存在诸多问题，但业财融合已是大势所趋，對更好地提升企业经营能力、降低成本、提升企业整体竞争力至关重要。各企业都应该积极面对，以开放的心态迎接挑战。只有早日推广业财融合，才能早一天降低纠错成本，增强整体盈利能力，促进企业持续健康发展，奠定在市场中的地位。

　　企业业财融合推进中的问题及对策研究

　　目前世界经济形式复杂多变，企业面临经济变化的不确定性，企业传统的财务管理工作已经无法适应经济环境的多变性，需要将传统的企业财务管理进行优化改造，而业财融合是企业财务管理过程中的重要环节。本文从业财融合的必要性出发，在此基础提出存在的问题及其应对措施，旨在提高企业业财融合水平，增强企业面对经济不确定性的应对能力，促进企业的持续发展。

　　一、应用业财融合的必要性

　　(一)提升經济效益

　　企业运营的核心目的在于盈利，企业可以通过财务管理提供的数据模型，将企业的财务风险控制在一定范围内，业财融合作为财务管理的重要一环，因此可以通过降低财务风险来增加企业价值。另外通过细致的分析业财融合中的财务信息和业务信息，可以得到产品和成本的相关信息并且反馈到财务部门，这样可以减少财务部门和业务部门在信息的收集上出现的重复工作，提高企业的工作效率，从而增加企业的价值。

　　(二)提高企业的防风险能力

　　目前国内经济形式复杂多变，国内经济受到中美关系和疫情的冲击，加之经济处于增长放缓的调整时期，企业面临比以往更多的风险，企业亟需提升自身抗风险能力。而业财融合摒弃了传统财务管理运用亡羊补牢的方法进行风险控制，转而通过在业务流程过程中加入风险控制点这种财务管控手段，来及时发现风险并评估风险的等级，最后找到相应的解决方法，从而增强了企业的抗风险能力。业财融合也可以通过减少业务信息和财务信息的重复收集从而提高企业运营效率，并加强各部门之间的信息交流，使企业面临风险的时候能够及时反映到各个部门并做出有效反应，增强了了企业防范风险的能力，极大降低了风险的产生和影响。

　　(三)为决策提供数据支撑

　　首先，实行业财融合后，企业的财务数据和业务数据合并收集后被传入到财务部门中去，因此财务部门可以了解整个业务流程产生的数据，财务部门对业务数据进行整理、加功并规范化，从而增强业务数据的质量。财务部门根据这些加工好的业务数据可以得出更加精确的财务数据，从而给决策提供更精确的财务数据支撑。其次，业务数据可以实时的传入到财务部门，并整理、加工成为财务数据，提高了财务数据的及时性。企业也可以同通过实时数据库把业务数据和财务数据进行组合从而提升数据的质量与丰富度，从而给企业决策提供更有力的支撑。

　　(四)规范业务流程

　　业财融合将推动财务的流程加入到业务流程中，使得财务管理的起点成为业务的起点。一方面，财务管理的前置使得财务人员能够及时获取相关业务的运行状况，并且可以使用专业的财务管理知识来控制业务的处理，降低业务风险。另一方面企业在业务管理的流程中加入财务管理的控制点，使得业务部门对财务部门的需求有了更好的了解，从而使业务人员能够遵守财务管理的制度，得出符合财务管理要求的业务数据，因此提高业务处理的合规性。

　　二、企业财务管理中的业财融合问题

　　(一)业务部门和财务部门融合困难

　　业财融合不是简单的让财务部门的人员加入到业务中去，而是对企业的业务和财务根据实际情况进行一次流程再造。但是由于财务部门和业务部门之间独立性较强，两个部门的性质和目标有很大的不同，财务部门通常关注企业的成本、利润等各项财务指标，并且始终将成本作为财务部门的终点观察对象。业务部门对产品的销售以及资金的收回更加看重，对产品成本关注度不够，两者之间存在较大的分歧，因此财务部门和业务部门难以融合。

　　(二)企业财务人员素质有待提升

　　企业的财务人员作为业财融合的主要参与人员，其水平是企业实施业财融合水平的关键因素之一。传统观念中财务人员只需要做好记账工作，然而随着时代的进步大数据、互联网等新技术的到来大大提高了对财务工作的要求，财务工作需要为企业的预测、决策提供支撑信息，传统的财务人员远远无法满足新时代财务工作的需求。在业财融合中也需要财务人员对业务有一定的了解，否则财务人员无法了解到业务的真实情况，对业务数据的整合、加工也无从谈起，这将导致传统财务人员没有办法真正的满足业财融合的需求。

　　(三)未建立业财融合信息系统

　　目前许多企业都在推进业财融合的建设，然而却忽视了业财融合信息系统的建设，由于业务部门与财务部门相对独立缺乏一定的兼容性，或者两个部门之间缺乏交流载体，导致财务部门获取业务部门数据困难，获取数据不及时，数据口径有一定区别等一些列问题，严重影响了企业实施业财融合的效果，无法发挥业财融合的最大优势，最终结果是造成企业的利益受到了损失。

　　三、企业财务管理中的业财融合应对措施

　　(一)发挥管理层作用促进业财融合

　　业财融合工作的推进需要管理层的高度重视，因此需要管理层加大对业财融合工作的投入，首先需要由管理层成立专门的业财融合工作小组，对业财融合工作进行统一安排，并且及时了解业财融合过程中出现的问题，然后进行协调解决。从而实现自上而下的推动业务和财务之间的融合。其次可以定期举行两个部门人员的交流会，在交流会中安排两个部门人员共同学习并且普及建设业财融合的要点以及优势，以增加两个部门员工的协调度，从而加强两个部门之间的合作。最后可以通过建立预算管控小组来促进业财融合。通过建立预算管控小组，使得运营、财务、人力资源等部门之间产生信息互动，通过分析各个部门提供的信息完成预算管控，并且依此来监督预算执行是否产生偏差，从而落实各个部门及岗位的责任，为企业实施业财融合提供便利。

本文来源：https://www.benqdjg.com/news/77438/